Faire ou être RSE, concrètement ? C’est quoi ?

Beaucoup de nos clients nous interpellent : « tout ça ce sont de beaux discours mais concrètement le développement durable et la RSE (Responsabilité Sociale de l'Entreprise) c’est quoi ? » ou encore « oui, c’est dans l’air du temps, mais ça n’est pas pour nous, nous ne sommes pas concernés».

C’est vrai que le discours actuel sur le Développement Durable et la RSE accumule contresens, approximations et vides théoriques et pratiques. E. Quéinnec, dont nous vous proposons la lecture, fournit une vision acide et parfois drôle de ce discours.

http://kyos-conseil.blogs.com/kyos_conseil/2005/09/pour_une_critiq.html

Comme le concret manque, nous vous proposons des leviers utiles et réels. Il faut ainsi distinguer deux aspects :

• Etre socialement responsable

• Faire de la RSE ou s’engager dans une démarche RSE

Le premier consiste à se rapprocher d'un niveau de conformité, généralement prescrit par la loi. La plupart des entreprises y sont largement parvenues, au moins sur le sol français. Le second c’est vouloir atteindre une haute performance assise sur les 3 piliers du Développement Durable : l’environnemental, l’économique et plus particulièrement le social et le sociétal.

Il existe a priori 3 catégories d’outils :

• des principes, des lignes directrices, des codes de déontologie avec leurs batteries de mesures. Au bout du compte, ce qui est en jeu c’est une forme « label social »

• des approches pour l’élaboration de systèmes de gestion avec indicateurs à l’appui. On aboutit alors souvent au « rapport social »

• des sensibilisations et autres « formations sociales »

Mais cette approche concerne les entreprises qui se lancent dans une programmation ambitieuse et systématique de la RSE. Or beaucoup d’entreprises n’en ont pas l’envie ou les moyens. (cf. notre article sur « aborder la RSE », à paraître, cf. notre article sur notre méthodologie EnBiObSys, à paraître)

Chez Kyos, nous proposons de travailler prioritairement sur des niveaux simples car ils s’appliquent à n’importe quelle société. Il y en a 5 dont la plupart peuvent être traités séparément :

1. la vision des dirigeants

2. la mesure des forces et des faiblesses

3. la cohérence

4. le développement d’un lien plus participatif et plus horizontal parmi les équipes, d’une part, et avec les parties prenantes, d’autre part.

5. les conditions de travail

1. la vision

D’une manière générale nous constatons que malgré les outils de communication, de reporting, de gestion de projet, nombre de nos clients se plaingnent que « tout le monde ne va pas dans le même sens ». C’est souvent (mais pas toujours) parce que la vision n’a pas été suffisamment déclinée et commentée, y compris chez les cadres supérieurs (Il faut y voir les effets de nos limites cognitives plus qu’une volonté délibérée de retenir l’information). Nous avons ainsi vu un client qui observait l’inefficacité de son équipe projet sur un défi majeur de plusieurs centaines de millions d’euros. Pas étonnant : certains avaient en tête « l’innovation à tout prix » et d’autres « nous innoverons à la marge, inutile de prendre des risques ». La vision qu’elle soit ou non impactée par une politique RSE doit être sans cesse retravaillée et déclinée.

2. la mesure des forces et des faiblesses

Les entreprises n’utilisent pas toutes les sources d’information à leur disposition, plus par méconnaissance ou par incapacité technique et managériale que par contrainte de temps. L’enjeu est d’identifier ces sources et à leur permettre naturellement de vous remonter les informations sensibles. Votre capacité à identifier les risques et les opportunités cachées s’en trouve considérablement améliorée.

3. la cohérence

Ce mot est fondateur chez Kyos : ce qui n’est pas cohérent n’est pas efficient et performant. Cette cohérence recouvre une matrice. Verticalement, elle va de l’intention stratégique jusqu’aux pratiques de terrain et aux engagements internes et externes (en passant par la vision, la stratégie, les valeurs, les pratiques managériales…). Horizontalement, elle doit traverser toutes les fonctions et les collectifs de l’entreprise. Un vœu pieu ? Lorsque les dirigeants découvrent qu’un peu de méthode et beaucoup de sensibilité sur le sujet suffisent, ils en sont étonnés.

4. le lien

Mettre en lien accompagne souvent le travail sur la cohérence, la mesure et la vision. Nous vous proposons d’améliorer les relations internes et externes. En interne, l’objectif est que vos équipes soient entraînées à l’inédit, qu’elles sachent prendre des initiatives et innover. En externe, vos parties prenantes (actionnaires, clients, fournisseurs, associations de consommateurs ou de riverains…) doivent participer au développement de votre entreprise en renforçant la confiance qu’elles placent en vous (la « licence to operate ») et en augmentant votre capacité de créativité.

5. les conditions de travail

Aujourd’hui le tout psychologique domine en France. On parle de harcèlement moral, de suicides reconnus comme accidents du travail. On fait appel aux coachs, aux psychologues… Loin de nous l’idée de rejeter cette approche, mais nous militons pour redonner aux collectifs et aux conditions de travail leurs places parmi les leviers de performance. L’absentéisme et les accidents du travail coûtent chers (3% du PIB américain) ? Les obligations de recrutement de travailleurs handicapés vous posent problèmes ? Il existe de nombreuses voies qui sont aujourd’hui délaissées par les entreprises. Premier exemple : maintenir un employé momentanément en incapacité au travail plutôt que de laisser chez lui ou de le placer dans un travail subalterne. Outre le coût immédiat, sa motivation et, peut être, celle de de ses collègues en serait durablement affectées. Deuxième exemple : travailler sur les collectifs de travail pour une identité renforcée et des organisations plus motivantes et plus performantes.

Voilà concrètement comment sans le dire on peut « faire de la RSE »…

Comments

[Rédigé par : allen]

Merci pour votre commentaire. Je vais essayer d'être plus concret en détaillant pour chaque point des exemples et des méthodes que nous utilisons.

La vision
Avoir une vision est ce qui caractérise le plus l’entrepreneur et le dirigeant. La partager, la faire vivre et la faire croître est aussi probablement ce qu’il y a de plus dur. Je me souviens d’un séminaire lors duquel j’avais demandé à une équipe de direction de se scinder en trois sous-groupes. Ils avaient réalisés des dessins sur transparents avec comme consigne de symboliser leur vocation. Le dirigeant m’avait affirmé que tout le monde serait sur la même longueur d’onde. Quelle ne fut pas sa surprise lorsqu’il s’aperçut que les « œuvres » des 2 groupes dans lesquels il n’était pas retraçaient une toute autre vision que la sienne… Tous autant que nous sommes, dès que nous sommes parvenus à déchirer les limbes qui entourent notre vision, nous avons l’impression que c’est devenu limpide pour tous nos collaborateurs. Or il n’en est généralement rien et nous ne le voyons pas.
Fort de nos expériences passées, nous avons fait un gros travail de clarification de la vision collective et individuelle de chacun des associés de Kyos. Nous y avons aussi éprouvé nos méthodes.
Nous définissons la vision avec les dirigeants et parfois avec les équipes de terrain. A ce travail nous ajoutons également une « lecture » de la culture de l’entreprise. J’en profite pour donner quelques éléments sur la cohérence. Ce qui nous intéresse c’est de valider qu’il y a une cohérence entre plusieurs niveaux : 1. en suivant la ligne hiérarchique, 2. entre passé (l’histoire, les mythes), le présent et le futur et 3. entre la vision et la capacité du terrain à appréhender et mettre en œuvre cette vision. Si nous nous apercevons qu’il y a une dissonance quelque part nous alertons notre client.
Sans vision clair, inutile d’aller plus loin dans un désir de RSE. C’est le premier niveau à assurer. C’est aussi celui qui se révèle être parmi les plus riches pour nos clients car ils (re)découvrent beaucoup d’aspects oubliés et comprennent où sont les principaux points de blocage dans le déploiement de leur stratégie.

La mesure des forces et des faiblesses et le lien
Ce qui est intéressant à ce stade c’est plus le développement de la relation que les outils à disposition. Beaucoup d’entreprises font un effort significatif pour faire remonter du terrain les idées et les innovations mais aussi les alertes et les points de blocages. Toutes écoutes l’avis de leurs actionnaires et des différents organes de gouvernance. Par contre rares sont celles qui s’intéressent à d’autres acteurs. Les fournisseurs, les clients, les associations de consommateurs ou de riverains pour les principales sont pourtant autant d’antennes dont dispose l’entreprise. Autant de source de contradiction et finalement de challenge. Autant de source pour être alerté sur des risques futurs et découvrir de nouvelles opportunités.
Nous accompagnons nos clients sur ce travail de mise en relation (souvent précédé par un travail d’identification et de tri en fonction des enjeux). Nous pouvons jouer un rôle d’animation de la démarche voire de médiation. Mais notre objectif est que ces relations deviennent très vite un automatisme qui n’ait plus de nous comme intermédiaire.

Les conditions de travail
Sur ce point nous vous renvoyons à l’ouvrage "Les désordres du travail", de Philippe Askenazy (ed. La République des Idées, Seuil) que nous mentionnons dans les livres du mois d’août. Il parle du « miracle américain » qui a consisté pour les grandes entreprises à investir considérablement dans le développement de chaire d’ergonomie et à faire revenir les ergonomes en leur sein. Si cela vous intéresse, je vous proposerai un résumé de ce chapitre.

J’espère avoir répondu, au moins partiellement, à vos questions. Evidemment ce sont là des sujets passionnants, en tout cas pour nous, et qui animent notre réflexion très régulièrement. Continuez à nous poser vos questions. Parlez nous de vos expériences, heureuses ou malheureuses.

[Rédigé par : Emmanuel]

Bonjour,

je trouve que cet article est intéressant et rend effectivement les choses un peu plus concrêtes sur un sujet qui demeure extrêmement flou. J'ai l'impression que c'est avant tout une affaire de spécialistes. N’y connaissant pas grand chose, j’aurais aimé trouver des éléments plus concrets sur chacun des 5 points que vous avez développés : des exemples précis, des témoignages...