L'appreciative inquiry

Ce mois de rentrée est décidément le mois de nouveautés. Désormais ce Forum Internet (blog) reçoit des invités. Nous remercions Bernadette Babault d’avoir accepté d’être la première. Son article sur l’appreciative inquiry (ou le changement par le question valorisant) nous a séduit pour deux raisons. La première parce qu’il présente une approche concrète et efficace de changement qui à l’infini avantage d’être novatrice. En tout cas on peut dire que cette façon de voir le changement est encore très peu répandue dans les entreprises. La seconde parce qu’elle nous paraît être une bonne clé d’entrée pour porter une démarche de Responsabilité Sociale et faire un premier bilan.

Bernadette Babault est diplômée de l’école Polytechnique et de l’Ecole des Télécommunications. Elle a été manager chez Schumberger et Thomson-CSF avant de devenir consultante en stratégie et organisation chez McKinsey. Elle développe un accompagnement individuel et collectif privilégiant “la ligne de plus grande cohérence”. Vous pouvez la contacter par mail : [email protected]

Le changement par le questionnement valorisant

Bernadette Babault

Les fondements de l’ “Appreciative Inquiry” c’est qu’on contribue avant tout par les questions qu’on pose. Quand ces questions éclairent des ressources l’énergie positive qui se dégage est plus efficace pour résoudre les problèmes qu’un plan de changement ciblé sur ce qui ne va pas. Cette approche a pris à contre-pied vingt ans passés à me concentrer sur ce qui ne marchait pas. J’en présente ici les principes.

Dans les années 1980, David Cooperrider, qui prépare un doctorat sur le fonctionnement des organisations, explore « le problème du facteur humain dans les organisations ». Il est surpris par l’enthousiasme et la créativité des employés qu’il sollicite, et développe une théorie du changement qui s’appuie sur ce fameux « facteur humain » au lieu d’y voir un frein.

Il s’inspire de la sociologie de la connaissance qui stipule que la représentation qu’on se fait d’un système conditionne son évolution. Les théories nouvelles comme la théorie du chaos, la théorie de la complexité, les principes biologiques des systèmes auto-organisés l’aident à voir dans le fonctionnement des organisations un foisonnement vital qui gagne à être valorisé.

Les principes de l’Appreciative Inquiry insistent sur l’importance du regard :

• Notre manière de voir une organisation influence nos décisions et l’évolution de cette organisation. Ce sur quoi nous concentrons notre attention devient notre réalité.

• Poser une question c’est orienter le changement. L’acte de poser une question à un groupe influence ce groupe.

• La principale ressource pour orienter l’évolution d’une organisation est l’image collective de ce qu’elle va devenir. 

• L’histoire d’une organisation est sans arrêt réécrite par ceux qui en font partie ou qui interagissent avec elle. Passé, présent et futur se prêtent à d’innombrables interprétations et sont des sources inépuisables d’inspiration. La réalité se crée sur le moment, et il y a d’innombrables réalités possibles.

• Le changement demande une énergie positive : confiance, fierté, plaisir de créer. Les gens sont plus à l’aise pour aller vers l’inconnu qu’est leur futur quand ils s’appuient sur les aspects les plus stimulants de leur passé.

La clé de l’approche est l’exploration ouverte de ce qui s’est joué dans les meilleurs moments « Décrivez un moment où votre équipe a particulièrement bien fonctionné, une situation où vous vous êtes senti fier et heureux de faire partie de cette équipe. » Eclairer ce qui se joue met en lumière les ressources individuelles et collectives et conduit les participants à imaginer ce que leur avenir pourrait être si ces ressources étaient mieux utilisées.

• L’approche préconisée pour conduire les transformations peut se décomposer en quatre phases

• « What Is » : Identifier les pépites, ce qui est là aujourd’hui, au cœur des meilleurs moments et des plus belles réussites

• « What Might Be » : Imaginer « ce dont demain pourrait être fait », ce que serait un fonctionnement qui ferait plus de place à ces pépites,

• « What Should Be » : Dialoguer sur « ce dont demain devrait être fait »

• « What Will Be » : Innover, décider de « ce que demain sera »

Le point de départ est toujours le même : à quelqu’un qui ressent le besoin de progresser ou de surmonter un problème, on propose de revenir d’abord à ce qui a marché. Plus l’idée qu’il se fait du problème est précise, plus la recherche de ce qui a marché est focalisée. A un client qui déplore que chez lui les binômes mixtes ne fonctionnent pas, David Cooperrider propose de chercher des exemples de bonne coopération. Les témoignages affluent, son équipe les recueille et identifie les ressources qui ont été mises en jeu, puis elle formalise les thèmes récurrents. Ces thèmes sont le point de départ d’échanges sur l’avenir, pour l’imaginer d’abord, puis pour trouver des manières innovantes de s’y préparer.

Lors d’une transformation globale, ce cycle se décline à plusieurs échelles : d’abord pour revoir la vision de l’entreprise, ce qui fait sa valeur et sa raison d’être, puis pour redéfinir dans le détail les processus et les rôles.

J’ai découvert ce mouvement indirectement. A la fin d’un séminaire, un participant brésilien, Rodrigo Loures, propose aux participants condamnés à attendre le vol du soir de regarder deux videos.

• La première rassemble les commentaires d’employés de son entreprise, Nutrimental, une société de deux mille personnes dans le secteur alimentaire, à plusieurs étapes d’une transformation en cours depuis deux ans. Le film commence dans une immense salle où sont regroupés tous les employés, avec des représentants des clients et des fournisseurs. Deux jours de partage de ce qui fait leur fierté, préparés avec le comité de direction, animés par David Cooperrider et son équipe. Au fil des échanges, une nouvelle trajectoire se dessine pour Nutrimental, un sens plus clair de ce qui distingue l’entreprise et de ce qui fait la fierté des employés au quotidien. Rodrigo commente : « Les bénéfices ont bondi de 30% après ces deux jours, sans que rien n’ait changé techniquement ». La phase suivante est plus longue, il s’agit de reprendre l’ensemble de l’organisation et des processus. Des visages souriants expliquent qu’ils remettent à plat les enchaînements et la répartition des rôles, en partant de ce qui marche le mieux, en se répartissant les tâches sur la base du volontariat. « Bien sûr, il y a des tâches pour lesquelles il n’y avait pas de volontaires, les poubelles par exemple, là, on s’est mis d’accord pour une rotation. Trois ans plus tard, Rodrigo Loures intervient dans de nombreuses conférences pour décrire la transformation radicale de son entreprise. L’exemple de Nutrimental fournit une image de l’ensemble du processus d’Appreciative Inquiry.
• L’autre video est de David Cooperrider. C’est une présentation de son approche destinée au grand public : un constat sur la tendance à se focaliser sur ce qui ne va pas -extraits de journaux télévisés à l’appui-, une illustration de l’effet des injonctions négatives - un petit garçon à vélo à qui on dit d’éviter une pierre va droit sur cette pierre à force de se concentrer pour l’éviter-,  une proposition : orienter l’attention vers ce qui est positif, illustrée par des images qui tranchent sur celles du début (je retiens un hippopotame qui évolue dans l’eau avec une grâce naturelle).   

Je me concentrais jusque là pour mettre en lumière les dilemmes et les convictions limitantes qui sont à la racine des échecs et des frustrations des équipes. Je réalise que c’est plus facile d’analyser ce qui se passe mal quand on voit clairement ce qui se joue quand ça se passe bien.

Il ne s’agit pas comme je l’ai craint au début de se concentrer exclusivement sur le coté positif des choses en négligeant ce qui ne marche pas. Au contraire, plus leurs ressources sont visibles, plus les équipes abordent les difficultés avec confiance. Plus elles sont claires sur ce qu’elles font bien, plus elles sont capables d’analyser leurs échecs de manière constructive.

Le principe me paraît simple, je l’applique aussitôt. Un groupe qui vient de se réorganiser déclare la difficulté à travailler en équipe et prévoit un séminaire de trois jours pour les managers seniors, quatre-vingt personnes au total. Avec d’autres coachs, nous nous préparons à les faire parler de leurs expériences réussies en équipe avant de creuser ce qui les préoccupe. Nous formons une douzaine de managers au questionnement valorisant pour qu’ils animent les échanges d’expériences en petits groupes. Le comité de direction se réunit avec un cercle rapproché de managers pour finaliser le programme et quand nous décrivons notre approche, ils s’étonnent de ce temps passé à parler de ce qui marche. « Nous n’avons pas de temps à perdre, il y a trop de problèmes à résoudre ». Heureusement, l’un d’eux a été formé à la démarche et témoigne : « C’est ce que je me disais aussi au départ, mais en faisant l’expérience, on réalise qu’une fois qu’on a creusé ce qui s’est bien passé, la résolution de problèmes se fait toute seule ».

Depuis, je me suis approprié le questionnement valorisant préconisé dans la première phase d’Appreciative Inquiry. Pour moi, plus que le point de départ d’une méthode, c’est une pratique qui porte en elle les germes d’une évolution vers ce qu’une organisation peut faire de mieux.

Plutôt que multiplier les entretiens, formaliser ce que je trouve et organiser des ateliers de visualisation de l’avenir, je cherche en priorité à ce que mes interlocuteurs développent ce réflexe de questionnement ouvert et s’encouragent mutuellement à l’utiliser.

Mon hypothèse, c’est que quand c’est en place, dans les réflexes des managers et dans les interactions quotidiennes, le reste suit. Une spirale vertueuse s’instaure et conduit naturellement une équipe ou une entreprise dans la direction de ce qui lui réussit.

Les études des transformations les plus spectaculaires ou des équipes les plus performantes me confortent dans cette hypothèse :

• Dans son livre Good to Great, Jim Collins recense ce qui distingue les onze sociétés américaines qui étaient ordinaires et sont devenues excellentes au point de battre le marché d’un facteur au moins trois pendant au moins quinze ans. Dans chaque cas, l’équipe de direction a instauré un mode d’échanges ouverts qui s’est propagé à l’entreprise. A chaque fois, une petite cellule sans rôle opérationnel démultipliait les questions et recherchait sans relâche le chemin qui valoriserait le plus les atouts de leur entreprise. Pendant que leurs concurrents se diversifiaient et copiaient de nouvelles pratiques à l’extérieur, les onze entreprises se concentraient sur ce qui les passionnait et qu’elles faisaient mieux que personne.

• Au niveau du fonctionnement d’une équipe, Marcus Buckingham de l’institut Gallup décrit dans son livre First, Break All The Rules ce qui distingue les meilleurs managers des autres : ils se concentrent sur les talents de leurs collaborateurs au lieu de les aider à surmonter leurs faiblesses. Ces managers développent une forme naturelle d’Appreciative Inquiry dans la durée, au fil des interactions quotidiennes, des réunions d’équipe et des évaluations annuelles. Chaque situation est l’occasion pour eux de mieux comprendre ce que quelqu’un a réussi et comment il s’y est pris. Cette approche développe la confiance et l’émulation et facilite l’analyse non défensive de ce qui n’a pas marché.

Il reste à encourager le questionnement là où les managers se sentent tenus d’apporter plutôt des réponses. Il me disent : « La réalité de mon entreprise c’est qu’on attend de moi que j’apporte une direction, une solution. » « Si je pose une question ouverte je vais déstabiliser mes équipes » ou « Si je me laisse porter par ma curiosité, je n’aurai pas l’impression de mériter mon salaire. »

Certes, approfondir ce qui s’est joué dans un moment clé est un acte qui combine la reconnaissance et l’exigence qu’on attend des managers, mais pour en prendre conscience il faut en faire et en refaire l’expérience.

Ces expériences sont d’autant plus parlantes que l’exploration est approfondie. Nos meilleurs moments nous éclairent sur nos ressources à condition de retrouver dans le détail des déclics décisifs que nous avons tendance à occulter. Il nous faut revivre les doutes et les inquiétudes puis la manière dont nous avons mobilisé nos ressources, qui en deviennent plus visibles.

Toutes les situations sont l’occasion de développer cette pratique : un problème d’équipe, un changement d’organisation, un diagnostic des besoins en formation, une formation aux entretiens d’évaluation, des ateliers d’échange sur les défis du management, une formation au leadership, etc..

Le plus important est d’entretenir le mouvement jusqu’à ce qu’il se propage comme une épidémie. Rodrigo Loures avoue : « Au début j’étais toujours tenté de revenir à mon rôle de patron traditionnel. Heureusement, mon équipe s’est engagée sur ce chemin en même temps, on a pu s’encourager mutuellement, et rire ensemble quand on retombait dans nos vielles habitudes. »

Quelques références bibliographiques pour approfondir le sujet :

• David Cooperrider Introduction to (1995) Appreciative Inquiry Organization Development, New York, Prentice Hall
• Gervase R. Bushe Advances in Appreciative Inquiry as an Organization Development Intervention Published in the Organization Development Journal, Fall 1995 Vol.13

• Sue Annis Hammond (1996), The Thin Book of Appreciative Inquiry

• Gervase R. Bushe  (1998) Five Theories of Change Embedded in Appreciative Inquiry Presented at the 18th Annual World Congress of Organization Development.

• D.Cooperrider, P.Sorensen, D.Whitney, T.Yaeger (1999) Appreciative Inquiry Rethinking Human Organization toward a positive theory of change

• Jane Magruder Watkins, Bernard J.Mohr. (2001) Appreciative Inquiry : Change at the speed of Imagination. Jossey Bass/Pfeiffer

• Jim Collins Good to Great Why Some Companies Make the Leap and Others Don't
• Marcus Buckingham et Curt Coffman : Manager contre vents et marées , traduction de First, Break All The Rules What do the World's Greatest Managers do Differently